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VI產(chǎn)品質(zhì)量上的更高效率！

VI產(chǎn)品質(zhì)量上的更高效率！

1994年，美國(guó)航空集團(tuán)下屬的美國(guó)航天公司感覺到質(zhì)量上出了問題，這樣事情在大多數(shù)行業(yè)都是一樣的。在很短時(shí)間內(nèi)，該航空公司有3架飛機(jī)墜毀——這個(gè)時(shí)期，別的航空公司卻沒有發(fā)生意外。美國(guó)航空集團(tuán)被這些災(zāi)難弄的舉步維艱，于是公司雇用了新的領(lǐng)導(dǎo)者，該領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)飛行安全和工程問題。公司還給予這位領(lǐng)導(dǎo)者充足的預(yù)算。此后，該公司花了很多時(shí)間才逐步從公眾的不信任中走出來。1999年，該航空公司還因?yàn)槠湓诙ㄆ诤骄€上的質(zhì)量而成為受到嘉獎(jiǎng)的公司之一。任何遲鈍的反應(yīng)都可能危及美國(guó)航空集團(tuán)的生存。若非如此，美國(guó)航空集團(tuán)很可能與威魯杰特航空公司遭受相同的命運(yùn)。1996年該航空公司的一家的飛機(jī)掉進(jìn)了佛羅里達(dá)州的一個(gè)沼澤地中，但是威魯杰特公司并未能從這次可怕的墜毀中沒有一種流程中恢復(fù)過來。

沒有一種流程比邁克爾戴爾先生所謂的“企業(yè)VI設(shè)計(jì)系統(tǒng)大規(guī)模專用化”在VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量上的效率更高了。戴爾計(jì)算機(jī)公司“按照訂單組織生產(chǎn)”的制造系統(tǒng)縮短了供應(yīng)鏈，同時(shí)還通過減少存貨防止了公司的VI設(shè)計(jì)產(chǎn)品的過時(shí)。在該行業(yè)中，產(chǎn)品沒有銷售出去的比率大約在10％～15％之間，但是戴爾變質(zhì)或者降價(jià)的商品所占的比率比這個(gè)水平低。毫不驚訝，戴爾計(jì)算機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)者們（比如說康柏計(jì)算機(jī)公司），以及計(jì)算機(jī)行業(yè)之外的競(jìng)爭(zhēng)者，比如說格博科技公司，都跟隨了戴爾根據(jù)購(gòu)買者的個(gè)別需求量身定做產(chǎn)品的行事風(fēng)格。

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